[市場] 關於震旦家具…




最近研究了一下為什麼震旦已經進入大陸那麼多年,感覺卻並不成功?
看起來原因是因為 ERP 推行沒有成功讓他們元氣大傷,而其他的原因則在底下轉貼了一些許照明先生的看法.

ERP的部分:

臺灣震旦集團實施ERP系統專案再生變數,自1998年該集團為旗下6家子公司導入德國軟體商SAP ERP,後因雙方對於客制化程度、專案範圍、專案價格等有落差,無法達成一致,使為時7月的合作宣告破裂。
2001年底,該ERP專案轉由代理瑞典ERP供應商IFS的凱笙科技接手。原定震旦集團旗下子公司,包括震旦開發科技、震旦資訊、震旦行、互盛、金儀等,在18個月內完成實施工作,實施IFS ERP II解決方案的財物、分銷、維護管理、績效管理、文件管理及行銷管理等模組。
不料凱笙科技於2002年5月結束經營(離職的班底成立維策科技,仍然代理IFS),隨著凱笙解散,原廠商IFS近期打算承接該案,並檢查了專案進程。因震旦集團除要求IFS負擔損失外,要求加上相關責任義務條款,還希望縮減專案預算,致使雙方合作洽談未果。
即便再度面臨系統導入的瓶頸,但ERP的道路仍然不得不進行下去,震旦集團近期積極地尋找其它解決方案,日前美國軟體商甲骨文(Oracle)表示,雙方已初步接洽。不過,因為震旦內部意見不一,另外,有過去ERP系統移植不順利的前車之鑒。現階段尚無進一步發展。
臺灣震旦集團ERP之路走得波折,歷時2年還未上線,的確好事多磨。

轉貼自: http://www.qqread.com/erp/4/f429145004.html

許照明先生的看法:

震旦是臺灣最大的辦公傢俱公司,高峰期僅在臺灣地區就有近5億人民幣營業額,在大陸經營超過10年,擁有現代化的產業園區、浦東震旦大樓、私人博物館、世博會展館和眾多的榮譽……但雄厚的資金、強大的研發團隊、扎實的經營基礎以及得天獨厚的機會(震旦在臺灣最大的競爭者優美,因股市問題,財力大損,無法支持其在大陸的品牌——優比成為震旦在大陸強有力的競爭者)……換來的卻是現在不到5個億的營業額。震旦的停滯,造就了眾多的競爭者。
目前,這個人員流動異常的公司,讓當年在臺灣為其建立基礎的筆者,不禁為其扼腕長歎。震旦,這個最有實力成為中國最大辦公傢俱的企業,卻因其不斷的錯誤策略,喪失了稱雄於辦公傢俱領域的各種契機。究其原因,筆者認為有:

  • 震旦臺灣創辦人—上海震旦主事者—職業經理人,三者之間存在專業認知和授權信任問題。雖然目前已任用職業經理人來管理,其家族成員也策略性退出企業,但成效仍有待觀察;
  • 沒有制定良好的人才成長激勵制度,人才流動大,使震旦成了業界的人才訓練所和“黃埔軍校”。震旦10年間換了近10位總經理……關鍵人物頻繁而非正常的流動,對企業造成嚴重硬傷:影響公司正常業務的開展;助長經營管理的短期行為,使業績得不到持續穩定的增長;抬高人力成本;削弱員工士氣和團隊的凝聚力、戰鬥力……加上大多數人才只具有某方面的特長和經驗(如懂管理的人不懂辦公傢俱,懂辦公傢俱的人不懂管理等),很難稱得上全才,因此操盤者對辦公傢俱的未來走向無法把握,不管是在具體的業績,還是在企業宏觀的運作思路上,都無法給創辦人滿意的答卷,使創辦人逐漸不把重心放在辦公傢俱上,殊為可惜;
  • 當年仿效臺灣的作法,一口氣在大陸成立近百家的直營網點,這是對大陸市場的不瞭解,也是錯誤的第一步;
  • 沒有針對大陸不同區域(如沿海、中部、西部等)的審美趣味和消費習慣、消費水準,研發不同價位的產品和建立不同的銷售管道;
  • 高估自己的品牌價值,毛利過高,但求盈利不求市場份額,錯失市場擴張機會;
  • 對如何提升中國辦公環境沒有竭盡全力;
  • 全面性產品研發、生產和物流配置不夠周全;
  • 品牌推廣有戰略上的錯誤,不能在震旦AURORA—辦公傢俱—消費者間連成一線;
  • 行銷手法保守,創新不夠,無法提升在消費者中的知名度和接受度;
  • 現在回頭走經銷路線,但若沒有合理的PIC運作,依然無法達到預期目標;
  • 沉醉於自我滿足,不知市場的變化。在無法擴大市場的情況下,經營者只求縮減費用,完全是守勢操作,但陣地恐怕是越來越難守;
  • 在廣州傢俱展和上海傢俱展都不露身影,錯失可以表現其在行業領導地位的機會。

轉貼自: http://shyizhan.china.b2b.cn/news/315105.htm




Be the first to comment

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.